Làm thế nào để giúp người khác lên tiếng?

Tình huống dưới đây sẽ rất quen thuộc với nhiều người.

Nhân vật đứng đầu tổ chức lập ra một chiến lược mới. Để lấy ý kiến đóng góp, người lãnh đạo này cho tất cả nhân viên vào một phòng họp lớn, riêng ông đứng trên sân khấu thuyết trình say mê về chiến lược của mình. Sau một tràng diễn thuyết, lãnh đạo này kết thúc bằng việc xoa tay mãn nguyện và lớn tiếng hỏi: “Ai có ý kiến gì không?”.

Nếu bạn đã từng tham gia vào tình huống tương tự, chắc hẳn bạn đoán được kết quả. Cả phòng họp rộng lớn im phăng phắc, và sau đó một vài ý kiến hú họa được đưa ra, hoặc khen ngợi chiến lược của lãnh đạo, hoặc chỉ ra một hai tiểu tiết vặt vãnh có thể chỉnh sửa.

Không một ai dám lên tiếng phản biện người đứng đầu.

Còn đây là một tình huống khác cũng diễn ra trong thực tế.

Một lãnh đạo doanh nghiệp đề ra ý tưởng chiến lược mới. Thay vì cho tất cả nhân viên vào phòng họp, cô mời mọi người tham dự một buổi cafe ngoài trời. Trong không khí nhẹ nhàng, cô giới thiệu với mọi người về ý tưởng của mình.

Khi kết thúc, thay vì hỏi trực tiếp xem ai có ý kiến gì về nó, cô mời mọi người tham gia vào các vai giả định. Người sẽ đóng vai khách hàng, người đóng vai đối thủ, người là đối tác, người tưởng tượng mình là nhân viên mới vào làm ngày đầu. Với mỗi vai trò đó, mỗi người cần chỉ ra hai vấn đề lớn nhất của chiến lược mới.

Không khó để hình dung, người lãnh đạo trong tình huống này nhận được nhiều ý kiến xác đáng và có giá trị hơn nhiều.

Việc những người trong một tổ chức có lên tiếng phát biểu suy nghĩ thực của mình hay không dĩ nhiên không chỉ phụ thuộc vào cách tiếp cận của lãnh đạo, mà còn do rất nhiều yếu tố khác, ví dụ như văn hóa của tổ chức và nếp suy nghĩ của cộng đồng.

Nhưng có một thực tế không thể phủ nhận, rằng mỗi người, đặc biệt là những ai được trao quyền lực, đều có sức ảnh hưởng giúp người khác chủ động lên tiếng, hoặc góp phần bóp nghẹt tiếng nói của họ.

Các tình huống nêu trên được Megan Reitz, giáo sư nghiên cứu về thuật lãnh đạo và đối thoại tại Hult International Business School (Vương quốc Anh), kể trong một chương trình podcast gần đây. [1] Nó cũng là nội dung quyển sách có tên “Speak Up: Say What Needs to Be Said and Hear What Needs to Be Heard” (Cất tiếng: Nói những thứ cần nói và nghe những gì cần nghe) với Megan Reitz và John Higgins là đồng tác giả. [2]

Trọng tâm của quyển sách, như tiêu đề, là các kết quả nghiên cứu và hướng dẫn thực tế về cách thức để mỗi người tự tin cất lên tiếng nói của mình, đồng thời giúp người khác cất tiếng nói của họ.

Tinh thần của sách bao quanh cách chúng ta hiểu về quyền lực.

Nhưng trước tiên, việc giúp mình lên tiếng thì có thể hiểu được, còn giúp người khác lên tiếng thì mình được lợi gì?

Không ai, kể cả lãnh đạo tài ba nhất, là biết tuốt mọi thứ

Không ai biết hết mọi thứ trên đời và có đủ tất cả các câu trả lời để một mình quyết định mọi chuyện của một tổ chức.

Điều tưởng chừng như là chân lý hiển nhiên đó, nếu nhìn vào lịch sử đã qua của nhân loại, hóa ra không hề hiển nhiên.

Xuyên suốt lịch sử là vô số câu chuyện về những người đứng đầu luôn tự tin rằng mình biết hết, hoặc biết nhiều hơn tất cả những người khác, để rồi tự đưa ra các quyết định cho tổ chức mà không cần tham khảo bất kỳ ai. Hậu quả tệ nhất của những quyết định độc đoán đó, trong hầu hết trường hợp, đều do những người khác gánh chịu.

Và đó không chỉ là câu chuyện của quá khứ.

Ngay trong thời điểm hiện tại, chúng ta cũng dễ dàng chứng kiến hình ảnh những người đứng đầu tự xưng là mình giỏi hơn tất cả, và niềm tin bất diệt này được một số lượng đáng kể những người ủng hộ chia sẻ.

Theo cách mà các tác giả diễn đạt trong “Speak Up”, “chúng ta có một thứ niềm tin bắt rễ sâu trong người, rằng nếu là người đứng đầu, ta có đủ hết câu trả lời, và vì thế không cần phải hỏi ý kiến ai”.

Niềm tin này xuất hiện ở mọi nơi, từ Đông sang Tây, trong mọi thể chế, từ độc tài đến dân chủ, và trong mọi tôn giáo.

Nó bắt nguồn từ cách hiểu phổ biến, rằng quyền lực là một thứ được sở hữu, và hễ ai nắm giữ quyền lực thì tức là họ hơn người. Đó cũng là lý do mà khi nói đến quyền lực, người ta hay dùng hình ảnh chiếc ghế hoặc ngai vàng để làm biểu tượng ẩn dụ.

Theo Reitz và Higgins, trong rất nhiều trường hợp, quyền lực chỉ là sản phẩm (tưởng tượng) đi kèm của các nhãn dán (labels) hay chức danh (titles) mà chúng ta có. Những thứ nhãn dán/ chức danh đó nhiều khi lại là sản phẩm vô tình của lịch sử và xã hội nhiều hơn là thước đo thể hiện năng lực, trí tuệ hay phẩm cách của người nắm giữ chúng.

Dựa vào lập luận trên, người Việt Nam có thể dễ dàng liên tưởng đến “thiên tử”, chức danh mang quyền lực lớn nhất thời xa xưa, nhưng hoàn toàn là sản phẩm ngẫu nhiên khi một đứa trẻ được sinh ra trong gia đình hoàng tộc. Có lẽ chính những người mang chức danh đó cũng ý thức được điều này nên mới bám lấy hai chữ “thiên tử” – mượn ý trời để bảo vệ tính chính danh của việc sở hữu quyền uy tối thượng.

Với sự phát triển của xã hội, nhiều người đã không còn tin vào quyền lực tuyệt đối của những chức danh. Cùng với đó, như cách Megan Reitz mô tả, là sự dịch chuyển trong suy nghĩ về người đứng đầu: từ đấng toàn năng biết tuốt hay anh hùng cứu rỗi chuyển thành những người ý thức được rằng thế giới quan của mình cũng hạn hẹp như bao người khác.

Khi ai cũng giống ai, tất cả đều cần ý kiến và sự đóng góp của người khác để cùng ra quyết định tốt nhất cho tổ chức.

Từ đó, một trong những chỉ dấu quan trọng nhất để đánh giá năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo là việc họ có thể giúp người khác thoải mái đưa ra ý kiến bất đồng với mình hay không.

Quyền lực của người khác do chính bạn quyết định

Các tác giả chỉ ra rằng, khác với suy nghĩ phổ biến, quyền lực là thứ hoàn toàn chủ quan (subjective), tùy thuộc vào từng hoàn cảnh (contextual), vào mối quan hệ tương đối (relative) và luôn thay đổi (dynamic).

Lãnh đạo một nước độc tài có thể có quyền lực tuyệt đối với người dân nước đó, nhưng với những người bên ngoài lãnh thổ, nhân vật này hoàn toàn có thể là một trò cười của nhân loại. Hay một lãnh đạo tôn giáo có thể là đấng trị vì tối cao với những người tin theo đạo đó, nhưng trước những người ngoại đạo, vị này không có bất kỳ ảnh hưởng gì. Hoặc khi hình ảnh một lãnh tụ được xây dựng dựa trên những câu chuyện xúc động kỳ vĩ, đến một thời điểm lịch sử nhất định, nếu nó bị lật tẩy và được chứng minh là dối trá, thì quyền lực của người đó cũng ngay lập tức sụp đổ.

Vì vậy, quyền lực chỉ là một sản phẩm của sự tương tác. Quyền lực của người khác do chính bạn quyết định, và ngược lại, quyền lực của bạn do người khác quyết định.

Theo các tác giả, chỉ khi hiểu đúng bản chất của quyền lực, chúng ta mới có thể trân trọng ý kiến bản thân và cất lên tiếng nói của mình, ngay cả khi ta đang ở thang bậc thấp nhất trong hệ thống, hoặc biết cách trân trọng và giúp đỡ người khác cất lên tiếng nói của họ, ngay cả khi ta ở địa vị cao nhất.

Ở khía cạnh ngược lại, những ai xem quyền lực như một loại ngai vàng, chỉ cần chiếm được là ngồi luôn và ngồi lên là tự động có quyền, rất dễ trở thành nạn nhân của căn bệnh “ảo tưởng hơn người” (superiority illusion).

Thứ thiên kiến này tiềm ẩn trong mỗi chúng ta, nhưng khi ảo tưởng quyền lực càng lớn, triệu chứng ảo tưởng sức mạnh sẽ càng nặng, và hậu quả (mà những người khác phải gánh chịu) càng ghê gớm.

Văn hóa phản biện: nói cũng khó như làm

Là một tác phẩm thuộc dạng “how to” (hướng dẫn cách làm), cuốn sách cung cấp nhiều công cụ để mỗi cá nhân và tổ chức thực hành việc lên tiếng, từ công thức TRUTH (viết tắt của “Trust, Risk, Understanding, Titles, How”) cho đến nguyên tắc 5W quen thuộc (Why, Who, Where, When, What).

Điểm nhấn của mọi công cụ là việc tạo lập nên một thứ văn hóa lên tiếng, hay văn hóa phản biện, nơi mà mọi người đều tin tưởng ý kiến của bản thân, trân trọng ý kiến của người khác và giảm thiểu rủi ro đến mức thấp nhất đối với những ý kiến trái ngược.

Thứ văn hóa này là một sản phẩm tương hỗ của quyền lực.

Quyền lực, hay cách người ta nhận thức về nó, tạo ra các lối hành xử tương ứng. Những hành vi đó theo thời gian trở thành thói quen, và dần dần hình thành nếp văn hóa. Văn hóa này lại tạo ra môi trường dung dưỡng, giúp phát triển quyền lực và các mối quan hệ đã có.

Trong một môi trường mà văn hóa phản biện trên thực tế không được khuyến khích tồn tại, những người có lợi thế quyền lực đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi vòng lặp.

Ngay cả khi ý thức được giới hạn của bản thân và bớt đi những ảo tưởng sức mạnh, những người đứng đầu vẫn cần học rất nhiều thứ để có thể tạo nên một môi trường khuyến khích các ý kiến đối nghịch.

Trong sách, các tác giả đưa ra một ví dụ về cách người đứng đầu thay đổi phương pháp tiếp cận. Thay cho câu hỏi phổ biến “ai có ý kiến gì không”, người lãnh đạo đặt ra một câu hỏi trực tiếp cho người đối diện: “Có chuyện gì anh biết mà tôi cũng cần biết nhưng sẽ không ai nói với tôi?”.

Việc xây dựng hay thay đổi văn hóa không chỉ là nghĩa vụ của những người mang chức danh lãnh đạo. Tất cả thành viên trong tổ chức, và rộng ra là toàn xã hội, đều có quyền lực tác động đến người khác.

Megan Reitz kể lại một cuộc gặp gần đây giữa cô với Iain Wilkie, người sáng lập một tổ chức phi chính phủ chuyên hỗ trợ những người có tật nói lắp. [3] Wilkie nói với Reitz rằng cách cô xuất hiện trong cuộc gặp là nhân tố quyết định việc anh có thể nói chuyện bình thường hay không.

“Nếu cô xuất hiện trong tâm trạng vội vã, lơ đễnh, xét đoán hoặc bực bội khó chịu, tôi sẽ không thể mở miệng phát ra được tiếng nào.”

Đó có lẽ là minh họa sinh động nhất cho quyền lực mà mỗi người chúng ta đều có.

---

Bài viết nằm trong mục Đọc sách cùng Đoan Trang, đăng vào tối thứ Ba hàng tuần. Bài cộng tác xin gửi cho chúng tôi tại đây.

Ban biên tập Luật Khoa tạp chí, bao gồm Đoan Trang, rất mong chờ bài viết của bạn.

---